En sentido general se define liderazgo como la capacidad de influir sobre otros y líder como el individuo que ejerce influencia sobre otros. Goleman (2005) destaca la importancia que tiene para un líder el ser emocionalmente inteligente, en este sentido el líder debe modelar sus propias emociones y la de su equipo de trabajo. Así el líder debe saber leer y aprovechar las emociones de los miembros del equipo con el fin de crear un clima de trabajo apropiado.
Yukl (2010) cita de Weber (1946) que “carisma” hace referencia a una cualidad extraordinaria que puede llegar a tener una persona, la cual puede ser real, atribuida o presunta de igual forma; el liderazgo carismático implica un predominio del hombres, donde los “gobernados” se someten dada la creencia de las cualidades extraordinarias de ese líder. Para Lindholm, C. (1992), carisma es fuente de los actos fundamentados en las emociones y plantea que permanece el concepto de un lazo emocional compulsivo e inexplicable que une a un grupo de seguidores en la adulación del líder.
Los conceptos citados nos llevan a afirmar que los líderes carismáticos a razón de sus mismos seguidores alcanzan a tener un poder social dentro de su organización a tal punto que solo con su presencia se convertirá en una garantía de éxito para cualquier proyecto que se genere.
Al ser considerado como un ser casi que extraordinario, el líder carismático puede ser señalado socialmente en nuestro tiempos como jefe ó caudillo, según sea el contexto de actuación. Para los seguidores el acto de reconocimiento del líder carismático es de orden psicológico y es una entrega personal donde prima la fe por la necesidad de cubrir sus necesidades y esperanzas.
Sin duda alguna, el liderazgo carismático basa sus relaciones en un proceso de comunicación que resulta ser puramente de carácter emotivo. De allí que un líder carismático no siempre emergerá de una burocracia o clase social, simplemente es elegido por sus cualidades carismáticas. Y frente a esto es importante considerar que el carisma no se aprende, el carisma se constituye en una revolución interna del individuo que es percibida por otros trascendiendo entonces una fuerte atracción de los seguidores frente a la identidad del líder.
Siguiendo a Yukl (2010) el carisma en sí mismo es un fenómeno complejo para transformar la cultura y la estrategia de una organización, de allí que el rol del carisma deba orientarse más hacia el liderazgo transformacional.
Yukl (2010) concluye frente al rol del carisma y el líder transformacional que estos son compatibles y necesarios. En el liderazgo transformacional juega papel importante el rol del carisma sin embargo no lo es todo; el liderazgo carismático es uno de los componentes del liderazgo transformacional. Los líderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o de estrés, pues brindan seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Sin duda alguna que el carisma del líder transformacional le permitirá influir y motivar a su equipo de trabajo en la organización.
Si bien el liderazgo carismático genera un impacto positivo como se ha descrito en líneas anteriores, en este aparte se iniciará referenciando el impacto negativo en las organizaciones y sociedad. En tanto el líder carismático ha sido consolidado, los seguidores pierden protagonismo en la dinámica institucional.
Los seguidores en la organización maximizan al líder hasta elevarlo a un plano de lo infalible, se genera un peligroso y excesivo optimismo frente a las decisiones que este toma porque estas pueden poder en riesgo los procesos desarrollados, las decisiones obedecerán más a lo que el líder desea o considera el estado ideal y no abrirá espacios para escuchar a otros frente a las decisiones a tomar. Esta actitud y los resultados que bien se obtengan generaran creyentes y enemigos. Los primeros dada su condición e inquebrantable separación del líder consideraran que no será fácil que un sucesor pueda hacerlo mejor y de antemano se generan las crisis de sucesión.
En caso de que el líder fracase en el logro de sus metas o algunas de ellas, los seguidores sentirán un fuerte impacto sobre los resultados, no admitirán los errores o deficiencias del líder en la negociación sino que sentirán que otros han iniciado una fuerte oposición por celos o envidias al líder, no admitirán que el líder carismático dado su poder se ha equivocado en sus decisiones y cuando se hace manifiesto el reconocimiento del fracaso las desilusiones son tan fuertes que pueden generar reacciones tan opuestas como la remoción del líder.
Acorde a Yukl (2010), el impacto positivo del líder carismático es altamente constructivo, en los seguidores genera una mejor adaptación de los individuos al grupo, son más competitivos, manejan mejor las situaciones aun cuando sea en ambiente hostil, son cada vez más dinámicos y su cultura se orienta al logro. E incluso el sistema de valores se amplía en tanto la cultura organizacional se orienta hacia la misión y visión al grupo o a la comunidad, se trasciende al trabajo en equipo en aras de alcanzar los logros que el líder carismático ha planteado como reto a sus seguidores.
Burns (1978) entiende el liderazgo como un proceso de influencia tanto del líder sobre los seguidores como de estos al líder. El comportamiento de los seguidores afecta al líder y hasta modifica su conducta acorde a las percepciones que le generen las respuestas de apoyo o resistencia por cuenta de los grupos que lidera.
Desde la perspectiva del liderazgo transformacional este es un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles en una misma organización.
Esta línea tiende a considerar el liderazgo como un proceso compartido por varios líderes de diferentes niveles de una misma organización a diferencia del carismático que resalta la personalidad individual de ciertos líderes.
Burns (1978) diferencia el liderazgo transformacional del transaccional en el sentido en que este último se caracteriza por que los seguidores son motivados por intereses personales y no son influidos para trascender sus propias necesidades en beneficio de la organización, como si es propio en el liderazgo transformacional.
En el liderazgo transaccional se establecen premios y recompensas al verificar si el rendimiento de los seguidores es acorde o no frente a lo planificado. Acorde a Burns (1978) este sentido este tipo de liderazgo incluye dos dimensiones: recompensa contingente y manejo por excepción.
En cuanto a la recompensa contingente, desde la interacción entre líder y seguidor surge la necesidad de los intercambios recíprocos. Una vez el líder identifica las necesidades de los seguidores realiza una transacción entre las necesidades del grupo y las de cada miembro y a partir de los resultados recompensa o sanciona.
Para Burns (1978) el manejo por excepción hace referencia a la intervención del líder para hacer ajustes o cambios en las conductas de los seguidores. Esta intervención en la práctica es fuerte, tajante e incluso se espera una actitud de crítica del líder frente a sus seguidores para que estos modelen sus acciones.
Yukl (2010) referencia que Bass (1998) construye su propia teoría del liderazgo transformacional a partir de los planteamientos de House (1977) y Burns (1978). Y para Bass (1985), este tipo de liderazgo es un recurso efectivo en diferentes ámbitos, tanto civiles como militares.
Dentro de los aportes de Bass (1998), se citan los estudios sobre los efectos que genera el líder sobre sus seguidores. Caracteriza al líder como generador de cambios en sus seguidores a partir de la concientización que se hace frente al valor de las tareas asignadas. El líder transformacional motivará a sus seguidores a trascender para que prioricen no en sus intereses personales como si en virtud de los objetivos de la organización. El líder transformacional, por su condición e intereses generará confianza y respeto de parte de sus seguidores e incluso su nivel de motivación los llevará a lograr más de aquello originalmente esperado.
Para Bass (1998) el liderazgo transformacional es más amplio y efectivo que el liderazgo de tipo transaccional, sin embargo considera que no son excluyentes y que los líderes acorde a la situación pueden emplear ambos tipos de liderazgo.
En este aparte también se hace mención de la teoría del liderazgo situacional, la cual se fundamenta en los estudios de la Universidad de Ohio y de la teoría Tridimensional de los Estilos de Dirección de Redd in (1967) y los aportes de Hersey y Blanchard (1969 a 1982). En síntesis, la teoría de liderazgo situacional basa sus conceptos desde el estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, sean estas adversas o en condiciones favorables.
Acorde a Blanchard (2002), la teoría del liderazgo situacional se basa en dos variables: la conducta de tarea y la conducta de la relación. La primera hace referencia al grado o nivel en que el líder explica a sus seguidores cuando, donde y como realizar la tarea. La segunda, apunta al grado en que el líder da apoyo emocional a su equipo a fin de motivar la realización de la tarea.
Blanchard (2002) asocia a estas variables el factor madurez, desde el cual se mide el grado de aptitud y voluntad del seguidor. Como capacidad y disposición, este factor se relaciona con la competencia y motivación para desarrollar la tarea y no con la madurez mental del seguidor.
En las organizaciones educativas acorde a Blanchard (2002), el líder situacional debe asumir en mayor o menor medida los dos tipos de comportamientos: directivo y de apoyo. Y así mismo actuar bajo los criterios de los estilos de control, de supervisión, asesoramiento y delegación que se desprenden de los comportamientos directivos y de apoyo.
En cuanto al liderazgo resonante, vale la pena citar de Goleman et al (2002) que un líder produce resonancia cuando expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean. Sin duda alguna, el líder debe crear un entorno emocional positivo dando lo mejor de sus emociones a sus seguidores y estos al líder. Es una práctica sinérgica donde se comparten emociones positivas como la alegría, cordialidad y buen estado de ánimo que contribuirán en la eficacia laboral.
Por otra parte, siguiendo a Goleman et al (2002), los líderes resonantes son tal en la medida que son capaces de motivar a los miembros de organización estimulándolos y movilizándolos para generar no solo el logro de proyectos sino para provocar un clima favorable a la organización.
En la organización educativa como en otra, el líder resonante debe aplicar las características de todos los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrático), siempre y cuando se mantenga una articulación con sus seguidores en un tono emocional positivo. En contraposición al líder resonante, Goleman et al (2002) citan al líder disonante que contagia reacciones emocionales negativas (irritabilidad, resentimiento, ansiedad, entre otras) que dificultan el trabajo y la atención a los objetivos esenciales para la organización.
Conclusiones
Una vez analizadas las teorías referentes al liderazgo queda claro que en las organizaciones quienes ejerzan liderazgo deben propender por un buen clima emocional del equipo.
Recomendar una teoría de liderazgo para ser aplicada a la organización educativa, no es tarea fácil en tanto que cada organización vivencia dinámicas particulares. De allí que cada líder y organización decidirán qué rumbo tomar, pero lo importante es que cualquiera que sea la manera de ejercer el liderazgo este debe ser eficaz, satisfacer las necesidades de los usuarios y utilizar racionalmente los recursos propios de la organización.